许多公司正在从入站ABM方法转向出站ABM方法——这是有充分理由的。
ITSMA与ABM领导联盟的最新基准调查报告显示，76%衡量投资回报率的受访者发现，他们从中获得的投资回报最高基于客户的营销（ABM）.
虽然反导可以带来最大的回报，ITSMA还报告说三分之一的组织看到了重大的业务影响并通过基于客户的营销进行改进。但之前的研究表明——直觉上我们都同意——反弹道导弹是有效的。那么故障发生在哪里呢？
随着时间的推移，基于客户的营销的定义和方向已被淡化。ABM一直专注于能够提供最大终身价值的客户：让新的关键客户获得收入，让现有客户获得更大的收入。
但“反弹道导弹”一词已成为使其成为可能的技术的同义词，这被错误地视为一颗银弹。ABM也被销售团队视为另一种营销时尚，因此作为该概念核心的跨职能协调往往被忽视。最终，公司将ABM视为“照常营销”，使用闪亮的新工具，忽视了提供相关外部体验所需的内部协调。
许多公司正在转向ABM技术，但它们对“人”和“流程”的关注不够，这些“人”和“流程”是推动顶级关键客户收入增长所必需的。他们会转向意向数据平台像G2一样，确定他们应该瞄准的市场内客户。但是，他们没有弄清楚与这些客户的互动应该是什么样子，以及他们应该提供什么样的体验。我们需要反思ABM方法从我们如何定义和构建ABM战略开始。
上停止销售下滑播客里有关于导致实现收入1万亿美元的ABM战略Jeff Pedowitz提到，太多的组织仍将ABM视为一件事，并将其作为另一个潜在客户进行处理。这就是为什么大多数反弹道导弹战略只是一系列战术组合在一起：LinkedIn广告、重定目标广告、电子邮件活动、活动、电话。没有协调，也没有计划让客户获得收入。因此，没有真正的反弹道导弹战略。
ABM应该是一种商业战略，它涉及领导层、销售、营销和客户团队如何将关键客户带来收入，如何将现有客户带来更大的收入增长。所有团队在追求收入时都需要负责。
例如，如果销售部门今年的总收入为1亿美元，那么营销部门应该与销售部门合作，以获得该数字。如果20%的收入来自战略目标客户，那么市场营销的销售额为2000万美元。如果我们要把这些数字放在一起，那么我们需要有一个战略——而不仅仅是一系列集中在漏斗顶部的战术。
我们不能先从战略上开始，然后转向战术上。每个走向市场（GTM）团队的行动都需要经过计算，尤其是涉及到一级客户时。
有很多理由可以这样做有ABM策略吗，这将清楚地显示您通过目标客户获得收入的方式，您希望赢得、保护和扩大这些客户。不幸的是，太多的GTM团队在没有GPS和导航系统的情况下盲目飞行，无法实现收入目标。这是否就是为什么三分之二的反弹道导弹组织没有看到显著的业务改进？
关于63%的买家相信销售和营销活动是浪费时间。他们试图迫使潜在客户关注，而不是让他们关注希望注意。44%的销售和营销团队发现他们对社交、电子邮件和电话的回应明显下降。
组织面临的挑战是如何提高效率目的数据转换深入了解并有效地对意图信号采取行动。
传统营销团队专注于MQL和转化率，但他们没有为一级客户制定战略，这是60%的市场的一部分，该市场陷于现状，对营销活动没有反应，因此他们将大笔资金留在了桌面上。
如果他们不为那些脱离销售和市场的客户制定策略，或者不为那些有将业务转移给竞争对手风险的客户制定策略，他们就会把大笔的钱留在桌面上。
ABM将使营销在管理层中获得更大的地位，因为营销将能够推动收入的基本要素，并影响交易规模、胜率、销售周期、ARR和客户终身价值，这些都与ABM战略紧密相关。当营销人员谈论如何改变方向和收入的结果时，你会得到领导层和董事会的注意。市场营销将能够与金融建立关系。
如果你想通过ABM打开、接触、关闭和扩展关键客户，然后您需要创建详细的路线图和客户计划，以便随着时间的推移进行优化。您可以在此处下载ABM战略和客户计划模板。下面，您将发现大多数GTM团队在创建ABM战略时忘记的组件。
许多反弹道导弹组织没有以需要协作的方式建立其反弹道导弹计划。营销部负责针对多达500个行业客户和客户群开展的营销活动，这些客户群中的潜在客户显示出相似的意向信号，具有相似的特征，并且处于相似的购买状态塔吉。
销售部负责让潜在客户参与到活动中，并与目标客户进行一对一的沟通。但他们只能依靠自己的设备。销售部和营销部分别在客户部发言，希望能够推动潜在客户、约会和参与度。
但反弹道导弹与战役无关。这并不是一项需要gen团队执行的营销技术。当反弹道导弹被视为一项运动时，它就变成了一项开支——而开支也被削减了。ABM就是要进行正确的互动，提供正确的体验，使客户获得收入，使现有客户获得更大的收入增长。
因为ABM是一种商业战略，。它应该由首席执行官、首席风险官和首席营销官领导，并且应该包括可能影响全球技术管理的所有职能。这包括销售、市场营销、客户成功、客户管理、产品营销（应该是业务的连接点）、销售支持和重新运营团队。我们需要定义每个团队在ABM计划中的角色，以及团队需要如何协作和协调他们的工作。
大多数公司都可以在现有的ABM报告和方法中改进他们的领先流程、领先技术和领先报告。采用ABM战略不一定非要“把东西烧成灰烬”。
如果你想要一个潜在客户引擎，ABM不应该是驱动潜在客户和更强大的渠道。大多数组织没有他们需要从ABM看到更强劲的收入增长的基础。在大多数情况下，有一个移交GTM和面向客户的团队与握手，其中存在对齐、集成和编排。
大多数反弹道导弹组织忽视了一个事实，即反弹道导弹应该改变“出售”程序和动议。如果销售人员没有充分准备好在数字世界中全面实施支持和销售协调，那么你错过了目标。
大多数内容和消息不支持销售或ABM. 大多数营销团队仍然关注漏斗顶部，而不是影响整个买家的旅程和客户生命周期。他们的主要指标是管道KPI和营销收入。他们没有考虑如何投资来扩大他们的客户组合，wha他们不应该关注客户的账户，或者他们需要为这些账户准备什么。
对营销收入的关注说明了这一点市场营销的重点非常狭窄不支持反导。漏斗顶指标并没有真正考虑到一种一致的观点，即收入是每个人的指标，而不仅仅是销售额。无论谁是潜在客户和培育者，营销都有助于加速交易的完成h完成管道建设，为最终胜利做出贡献。
您的ABM战略需要列出当前GTM工作中存在的差距、需要更改的内容、需要更改的原因以及如何更改。如果没有变更管理，您将看不到ABM计划的最大影响，因为公司作为一个整体将照常运作，但现在有一个目标清单。
大多数销售和营销团队对所有客户都一视同仁——没有分层，没有细分，也没有方法上的差异。请记住，在本文前面提到，只有三分之一的组织从ABM中看到了显著的业务改进。
相对而言，只有三分之一的反弹道导弹计划在一对一、一对少数和一对多之间保持平衡。这意味着三分之二的反导组织对每一个机会都一视同仁。他们并不认为每个账户都是一种具有不同权重和风险的投资。
我们需要定义我们的ICP，这从细分现有账户开始。你会发现，有一些客户已经为你提供了强劲的收入增长和巨大的利润，因为服务成本很低。你想要发现这些帐户的特点，并投入时间和资源。这个练习将帮助您查看应该重点扩展的帐户。
其他客户的成本更高，回报率更低，但如果你能改变他们的购买行为，他们会提供增长机会。类似的帐户将是你的第2层帐户，你可能想做一对几的计划，直到你看到强烈的意图。进行此练习将帮助您确定应该使用ABM来推动更多采用的现有客户，并改变他们使用您的产品或服务的方式。
其他账户的回报率会逐渐降低——你不想把时间和资源投入到这些账户中。在这里，您可以使用一对多方法。
单击此处查看ICP的详细信息
如果ABM计划不是只关注意向数据平台识别的“市场内”客户，那么营销或销售部门都在挑选目标客户。当营销部门自己挑选客户时，从销售部门获得支持是一个挑战。ABM将作为一个团队走向市场。
当销售人员挑选客户时，他们会列出一份愿望清单，该清单对业务可能有意义，也可能没有意义。他们没有考虑是否有合适的故事、信息和内容，这样才能取得成功。A.断开连接经常被创建当销售人员选择目标客户时。
您的ABM战略需要定义如何选择目标客户，并为领导层、销售、营销、产品营销和客户管理团队制定一个流程，以确定和取消目标的资格。
除了在目标上保持一致外，GTM团队还需要在他们首先想要影响的KPI上保持一致。在许多情况下，ABM项目建设得太大，因为我们有扩大规模的愿望。但是，如果我们要专注于整个购买过程和客户生命周期，那么我们需要针对我们希望首先影响的不同KPI应用ABM计划。
与其关注渠道，不如开始考虑与收入增长相关的KPI：销售速度、获胜率、阶段进展时间、销售周期时间、ARR、保留期、CLV。
分析显示ABM在购买过程中的中层和底部的影响要比顶部的影响大得多。但是,如本文前面所示，大多数GTM团队关注的是买家旅程的开始。这是他们投入时间、资源和金钱的地方。
随着买家在他们的旅程中不断前进，投资也在下降，而我们本应加倍努力，加速客户实现收入。而且，在交易结束后，我们应该再次加倍努力，以保留和扩大关键的一级客户。由于GTM团队在旅程开始时就关注重点，因此他们正在创建领先引擎而不是收入引擎。
要创建收入引擎，则需要为以下各项创建策略：
许多组织为那些参与的人制定了ABM战略，但他们没有上述战略来帮助他们将领先引擎转变为收入引擎。
如果你仔细看看组织在社交和电子邮件通信中推出的内容，你会发现大多数内容都不支持ABM。它不支持销售人员与陷于现状或渠道中的客户进行对话和销售周期。
它不支持客户管理和客户团队通过客户扩张减少客户流失、提高利润增长和增加客户终身价值。在大多数情况下，内容是脱节的。一旦“漏斗顶”活动让买家对公司如此珍视的创意感到兴奋，它就不会让潜在客户进入下一步。因此，买家在黑暗中摸索。
内容缺失:
除了缺少的内容外，您还需要销售和市场营销不属于内部讨论的内容。因为焦点主要集中在思想领导力上，所以很少有内容可以帮助购买团队围绕他们的差距和影响保持一致。我们需要一个反馈循环，这样市场营销才能创造出销售/客户团队与特定客户进行特定对话所需的内容。这应该考虑到你的ABM策略。
如果ABM是为了让客户获得收入，让现有客户获得更大的收入增长，那么我们必须考虑GTM团队与目标客户的每一次互动。我们必须考虑每个接触点，包括LinkedIn个人资料。但是最近的研究表明95%的GTM团队不相关链接到LinkedIn上的重要客户和客户。
尽管LinkedIn的2020年销售状况报告（文章前面提到的同一份报告）显示，62%的决策者在考虑与业务领导或销售人员联系或交谈时，会寻找LinkedIn提供信息的个人资料，但这种情况仍在发生。
如果你仔细看看LinkedIn上收到的联系邀请和培养信息，你会注意到，缺乏相关性的不仅仅是个人资料。销售、营销和领导团队都不是针对个人的。最好的情况是，消息是个性化的、填空的模板，GTM团队在“对”账户而不是“对”人类买家说。也许这就是结束的原因34%的人注意到他们认为，对销售人员来说，寻找客户将是最大的挑战。
我们需要一个超越基于账户的LinkedIn广告的战略。我们需要一个个人档案的策略，GTM团队在社交方面的个人互动，以及它应该如何与整体ABM策略整合。
虽然ABM不应该由您的技术堆栈来定义，但您选择的技术可以发挥重要作用，只要它支持您的战略。这包括：
这份清单会让你在销售和营销预算上大肆挥霍。因此，你需要停下来思考支持反弹道导弹战略真正需要的是什么——以及你选择的技术如何提高反弹道导弹的执行。
如果ABM要让客户获得收入，让现有客户获得更大的收入增长，那么我们需要创造一条收入之路。这一部分从你的ABM战略开始，需要随着时间的推移进行优化和完善。你不能设定并忘记它。
许多GTM团队从战略意图开始，然后变成战术性的。从第一次交互到交易结束，每次移动都需要经过计算，尤其是涉及到一级客户时。
只有三分之一的反弹道导弹组织看到了反弹道导弹的重大业务影响和改进。归根结底，这取决于各公司致力于并达成一致的前期ABM战略工作。
